既來之，則安之

（1）茶飲聯(lián)盟創(chuàng)始人bourne：

瑞幸咖啡事件已經(jīng)成為過去式，但是中國的咖啡行業(yè)發(fā)展應該何去何從？關于這一問題的回答，可能不應只局限于咖啡行業(yè)本身，而應當回到我們的歷史文化脈絡中去進行深層次的反思。

在中國的文化中，大家都喜歡關注成功者，所謂“一將功成萬骨枯”。而這種思維方式也深刻地植根在我們的商業(yè)思維中，大家都會去關注最為光鮮亮麗的，甚至是我們的媒體和有關部門都會去關注這些方面。這種急功近利的思維就會導致中國的創(chuàng)業(yè)者會采取見效最快的模式進行創(chuàng)業(yè)，而最快的往往是模仿已有的商業(yè)模式，將之遷移到中國。孫正義曾提出的所謂“時光機理論”，從某種意義來說就是這個意思，他認為將發(fā)達和成熟經(jīng)濟體中的某一模式遷移到相對落后的經(jīng)濟體中，就可以產(chǎn)生所謂的“遷移價值”。而瑞幸咖啡的興起，無疑是這種思維的某種體現(xiàn)。從表面上來看，中國與那些咖啡行業(yè)蓬勃發(fā)展的國家有很多共同點：人口多、經(jīng)濟迅速發(fā)展、快速的城市化進程等等，那么按照“時光機”的理論，將這種模式遷移到中國，必然有很高的商業(yè)價值。

但是在表面上的相似性背后，實際上有大量的因素沒有被考慮在內(nèi)。中國咖啡行業(yè)的實踐已經(jīng)表明，即使在未來咖啡有可能在中國具有巨大市場，目前對于咖啡的需求仍然是相當局限的，真正對于咖啡產(chǎn)生依賴的只有一二線城市中的部分白領，且不說中老年人，即使是年輕人中，也有相當大一部分，對于咖啡沒有消費習慣，他們可能更愿意消費奶茶等其他飲品。因此簡單認為中國具有巨大的市場，并進行商業(yè)模式的遷移，是非常欠考慮的。在這種情況下，瑞幸通過營銷和大量補貼狂飆突進式的擴張，這種策略并不符合中國的歷史文化和實際情況，因而也必然不能長久。

那么中國的咖啡應該怎樣去做呢？首先，咖啡作為舶來品，其頭部資源一定是星巴克、Costa等國外引進的快消咖啡品牌，基于這種判斷，將咖啡做大與之抗衡，可能是并不現(xiàn)實的。因此中國的咖啡首先應該定位為“小而美”，將目標投向二三四線城市，進行本地化，并且需要控制企業(yè)的規(guī)模。其次，這種小型的、非盈利的咖啡品牌，想要進行盈利就需要在咖啡之外搭配上其他東西，比如餐食、奶茶等等，在這一點上，瑞幸的思路是值得借鑒的，這也許是在中國可行的。其三，在商業(yè)模式的選擇上，目前很多咖啡品牌希望能夠將咖啡店營造成一種公共空間，這本身并沒有問題，但需要根據(jù)實際情況進行判斷，比如去衡量城市中是否有足夠多有需求的人群、去衡量租金成本和運營成本，進行成本收益分析。如果經(jīng)過成本核算，這種公共空間的模式不能夠持續(xù)的話，就不應該強求，而應該像瑞幸學習，采取只做外賣，不占空間的做法。這幾點可能是中國咖啡行業(yè)發(fā)展的血的教訓，也是必經(jīng)之路。

最后，我想正如剛開始所說的，這一問題并不局限在咖啡行業(yè)內(nèi)部，此次瑞幸事件也是一個以小見大的契機，讓我們?nèi)ヒ庾R到，許多在發(fā)達國家成熟的行業(yè)模式，在中國未必適用，作為創(chuàng)業(yè)者也要更加有定力、有遠見，更為深刻的理解中國市場的需求和特點，不做急功近利的選擇。